Quel est le poids du facteur humain dans la réussite du changement en entreprise ?

J’ai eu l’occasion cette semaine d'animer une formation de trois jours sur "la préparation du changement pour le réussir" dans une grande entreprise de production bananière au Cameroun (PHP).

Cette formation est surtout axée sur le développement d’un leadership de transition qui fait souvent cruellement défaut chez les managers.

Dans les changements, qui sont souvent fréquents en entreprise, on favorise souvent les aspects techniques et le facteur humain est souvent négligé. Même si de l'information est donnée concernant le passage de l’ancien au nouveau, la phase de transition psychologique est souvent ignorée par le management, en particulier le top management qui trop souvent considère qu’il n’a pas besoin de formation en leadership et relations interpersonnelles.

Les chiffres sont pourtant éloquents :

• 70 % des changements organisationnels n’atteignent pas leur objectif. (1)
• 98 % des changements considérés comme ratés avaient une bonne solution technique. (2)

On pourrait dès lors se poser la question, mais pourquoi alors cela ne marche pas ?

Cet article a été revu et adapté sur mon autre blog : Réflexions du leader 01/21 sur le changement et la transition

Le facteur humain est en effet crucial. Passer de l’ancien au nouveau demande une phase de transition psychologique variable d’une personne à l’autre. Pour certains cela peut être très rapide et pour d’autres extrêmement lent. William Bridges a décrit cela dans son modèle. Cela rejoint la courbe du deuil et les émotions vécues dans la perte de quelque chose ou quelqu'un. Voir aussi "Who moved my chesse"  "Qui a piqué mon fromage" (vidéo en français en bas de l'article).

Il y a trois zones : Voir le détail dans le nouvel article

Il y a donc un accompagnement particulier à faire pour chaque travailleur. Il faut beaucoup d’écoute et de compréhension des peurs et résistances, pour apporter les réponses souhaitées, et surtout efficaces, pour la viabilité du projet et sa performance.

Beaucoup trop de managers sont très maladroits dans leur communication, leur coaching, leur écoute, et cela fait de gros dégâts. Ils sont souvent ravis et ouverts quand on leurs apporte des solutions et surtout qu’on les aide à pratiquer cela.

L’intelligence émotionnelle se développe et la connaissance de soi et des autres progresse pas à pas selon les expériences et la conscience mise en action dans ces moments. Le dialogue est un outil essentiel et cela aussi s'apprend par la pratique. Il ne s'agit pas de conversation mais d'écoute et de capacité à faire réfléchir l'autre. (voir l'entretien motivationel, qui est une technique de dialogue particulière pour stimuler la motivation à changer dans le domaine des addictions)

Apprendre ce genre de choses change souvent la vie quotidienne des managers qui les mettent en pratique. Et ce sont bien sûr les plus jeunes qui sont les plus rapides à progresser, n’ayant pas encore acquis de mauvaises habitudes.

Une nouvelle fois, cette formation de 3 jours, qui est la première de 5 sessions, pour environ 75-80 managers, me donne d’énormes satisfactions quant au feedback des participants. 

N’hésitez pas à raconter vos transitions…

Voir aussi quelques réflexions et citations

Bibliographie :

1. Kotter, John, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March–April 1995, p 1. Isern, Joseph and Pung, Caroline, “Organizing for successful change management: A McKinsey global survey” June 2006.
2. General Electric
3. Sources : The Inconvenient Truth About Change Management. Why it isn’t working and what to do about it » by Scott Keller and Carolyn Aiken, McKinsey & Company, http://www.mckinsey.com/App_Media/Reports/Financial_Services/The_Inconvenient_Truth_About_Change_Management.pdf
4. Voir le livre et "conte" Who moved my cheese; qui a piqué mon fromage ? 

Vidéo ci-dessous : A voir absolument (15')